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在王府井百貨對春天百貨的收購中，王府井百貨是正宗的國有百貨，而春天百貨則屬於外商獨資企業。北京商業經濟學會秘書長賴陽認為，雖然王府井百貨可幫助春天百貨提升業績，春天百貨也可向王府井百貨提供豐富的品牌資源和管理經驗，但二者管理團隊應保持相對獨立的運營，謹慎整合。
橫向並購是企業快速擴張的一種有效手段，但決定並購行為成敗的還是內部供應鏈的整合。在業界看來，橫向並購後的企業為避免原有的供應鏈各自為政，並且為整合外部供應鏈打下基礎，必須進行內部供應鏈的整合。
供應鏈的整合勢必引起沖突。華潤系曾收購多傢區域超市，收購後需要采購統一，區域性企業往往有當地的供應商，一旦統一采購，與當地供應商的合作關系就被打破，且影響銷售。據瞭解，華潤萬傢很強勢，其規定給供應商貨款賬期60天，但區域零售商賬期在40-45天，對供應商來說，賬期越短越好，華潤萬傢的作風有時讓供應商不愉快。被並購後，原區域企業的很多權限被上收，業者與當地合作者很難及時敲定事宜。
員工安置
除文化背景外，張傢鵬認為，合並後的企業還將面臨運營模式的差異。"春天百貨定位高端，王府井百貨以大眾品牌為主，二者在運營模式和當初的戰略上都有不同，在整合中如何產生協同效應也是企業需面臨解決的問題。"
運營文化差異
供應鏈整合
新聞來源http://bj.house.sina.com.cn/news/2013-10-24/14532465665.shtml
張傢鵬表示，無論是百貨還是超市都屬於用人較多的行業，因此不同的文化主專辦二胎年息借貸增貸轉貸體的企業在並購中必然存在差異。"大批員工從一種文化歸入到另一種文化中，管理規范、思考問題的模式肯定會有不同，也就容易造成沖突。"
接二連三的並購大案讓沉寂多時的零售業再次成為世人關註的焦點。通過並購抱團取暖看似是當下零售業不錯的選擇，但前提是將雙方不同的體制、管理方式和企業文化進行整合消化，才能產生"1+1大於2"的效果。
在宣佈將被物美收購的第二天，卜蜂蓮花就出現瞭員工風波。由於對未來前途的不確定，員工選擇瞭罷工閉店以討要安置說法。
相比於上世紀90年代中末期的並購潮，如今企業的並購重組更加理性。同時，隨著市場環境不斷成熟，企業機制也日漸完善，這也大幅提高瞭企業並購整合的成功率。不過，中商商業研究中心研究部主任姚力鳴表示，並不是所有並購都能為企業帶來利好。"人員安排是企業整合後將面臨的首要解決難題，管理層人員位置變化、普通員工去向如何都需要解決。"
對此，一位不願具名的零售專傢表示，人員安置是企業並購後面臨的首要問題，並購後出現人事糾紛的情況也屢見不鮮。"零售業是勞動密集型行業，現在又不斷出現用工荒。一般情況下並購後會對基層員工進行保留，但中高層肯定會有調整，不排除被收購企業裁員或降級的情況。"
今年的大型並購中，出現瞭多起內資企業主導外資企業的情況，兩者是互相保持獨立，還是一方妥協於另一方，需要雙方根據自身情況進行嘗試。
"沖突下不宜太過強勢。"姚力鳴認為，如果被並購方中有大批員工不能接納收購方的企業文化，對於這批員工，企業一旦采用完全裁員的方式解決，最終的結果通常也信用貸款條件不太好。
內容來自sina新聞
零售業並購大案不斷 企業整合消化需過三道坎
據已有的統計數據顯示，在已有的案例中，中方對外資並購的成功率低於五成。企業並購成功率不高，失敗的重要原因是並購後的整合管理出現瞭問題。從業務需求來看，供應鏈對協同性和整合深度要求都是最高的，它要求各專業部門、各分支機構高度協同。
企業文化看似無形，但有時不同的企業文化往往成為企業日後運營失利的罪魁禍首。過去並購以"大魚吃小魚"的形式居多，小企業被消化在大企業中在情理之中。不過，近年的並購中卻出現瞭"兩強聯合"甚至是"蛇吞象"的現象，文化的融合格外重要。
上海尚益咨詢總經理胡春才認為，並購後雙方如果商議合理，其實可以產生對供應商更好的交易條件。"一般情況下是求同存異，對全國性商品與供應商進行統一談判，以量大取得較低的采購成本。不具備在其他地區推廣條件的地區性商品則可以放權進行當地采購，這也是本地化經營的重要手段。"
中投顧問流通行業研究員申正遠在分析華潤和樂購時表示，合理的制度是可以避免文化沖突的，可以使合資公司中兩個不同的利益體得到統一。"樂購之所以與華潤合作，也正是看中華潤對中國市場的熟悉和掌控能力。我認為合資公司的文化可能會更傾向於華潤系，這有利於公司的穩定和成長。"在RET睿意德執行董事張傢鵬看來，雙方企業有選擇地分攤優勢才更具活力。"通常的做法是，企業不急於做強勢管理，而是在這一過程中積極尋找雙方的共識和差異。在共識方面進行交流，讓雙方會產生認同感，隨後便可探討雙方差異中哪一方面可保留，可取舍。"
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